Neden “paradoks zihniyet” başarının anahtarıdır?
Çalışma hayatı genellikle çeşitli çelişkili taleplerin itilip kakılmasını içerir. Doktorların ve hemşirelerin en düşük maliyetle en yüksek kalitede sağlık hizmeti sunması gerekir; müzisyenler sanatsal bütünlüklerini korurken bir yandan da para dolu bir çanta yapmak istiyorlar. Bir öğretmen, sınıfın iyiliği için sert bir disiplini empoze etmelidir.
Aynı anda iki farklı yöne sürüklenmek sadece gerginlik ve stres yaratmalıdır. Yine de bazı heyecan verici ve sezgisel olmayan araştırmalar, bu çatışmaların çoğu zaman bizim lehimize çalışabileceğini gösteriyor. Bir dizi araştırmada, psikologlar ve organizasyonel bilim adamları, karşı çıkan talepleri reddetmek yerine kucaklamayı öğrenen insanların daha fazla yaratıcılık, esneklik ve üretkenlik gösterdiğini keşfettiler. İkili kısıtlamalar aslında performanslarını artırır.
Araştırmacılar buna “paradoks zihniyet” diyorlar – ve onu geliştirmeye başlamak için daha iyi bir zaman asla olamaz.
Einstein gibi düşün
Bu kavram sezgiye aykırı gibi görünse de, görünen çelişkilerin tefekkür edilmesinin varsayımlarımızı yıkabileceğini gösteren uzun bir araştırma geçmişinden esinlenmiştir ve bize soruna tamamen yeni bakış açıları sunar.
Harvard Üniversitesi psikiyatristi Albert Rothenberg, 1996 yılında beğenilen dahilerle yaptığı bir çalışmayla, fikri resmi olarak araştıran ilk kişiler arasındaydı. 22 Nobel ödüllü ile röportaj yapan ve ölen dünyayı değiştiren bilim adamlarının tarihsel hesaplarını analiz ederek, her devrimci düşünürün “aynı anda birden çok zıtlığı veya antitezi aktif olarak tasarlayarak” önemli ölçüde zaman harcadığını belirtti.
Örneğin Einstein, bir nesnenin gözlemcinin konumuna bağlı olarak nasıl hem hareketsiz hem de hareket halinde olabileceğini düşündü, bu da nihayetinde görelilik teorisine yol açtı. Danimarkalı fizikçi Niels Bohr, enerjinin hem dalgalar hem de parçacıklar gibi davrandığı yolları uzlaştırmaya çalıştı: birlikte gözlemlenemese de aynı anda var olan durumlar. Bu düşünce silsilesi nihayetinde kuantum mekaniğinin şaşırtıcı ve yeni bir anlayışına ilham verdi.
Bu bilim adamlarının yanı sıra, Rothenberg birçok ödüllü yazarın biyografilerini inceleyerek, yaratıcılıklarının çoğu zaman uzlaşmaz fikirlerin tefekkürle de tetiklendiğini gösterdi. Oyun yazarı Eugene O’Neill’i ele alalım. Rothenberg, The Iceman Cometh’ın dramının Hickey’in karısının kendisine hem sadık hem de sadakatsiz olması yönündeki çelişkili arzularından büyüdüğüne dikkat çekiyor, aynı zamanda.
Çatışmanın gücü
Çoğumuzda Einstein veya O’Neill’in dehası yok elbette, ancak bir dizi çalışma, “paradoksal bilişin” daha ortalama düşünürlerin günlük sorunları çözmelerine ve organizasyonların performanslarını artırmalarına yardımcı olabileceğini göstermiştir.
İlk çalışmalardan birinde, INSEAD’de örgütsel davranış doçenti Ella Miron-Spektor ve araştırma ortakları, katılımcılardan üç paradoksal ifade yazmalarını istedi. Katılımcılara bunun “oturmanın yürümekten daha yorucu olabileceği” fikri kadar sıradan olabileceği söylendi; “görünüşte çelişkili ama yine de muhtemelen doğru” olan düşünceleri listelemeleri gerekiyordu. Daha sonra onlara psikolojinin standart yaratıcılık testlerinden ikisini verdi.
İlki, katılımcıların üç farklı alternatifi birbirine bağlayan ortak bir kelime bulmasını gerektiren “uzaktan ilişkilendirme testi” idi. Örneğin, “boğaz, omuz, ter” ile hangi bağlantı vardır? Cevap soğuk – ve eğer doğru anlarsanız, birçok yaratıcı düşünme biçimi için gerekli görülen farklı fikirler arasındaki gizli bağlantıları tespit edebildiniz.
İkincisi, sözde “mum sorunu” idi. Katılımcılara, bir masanın üzerinde birkaç nesneyi içeren bir resim gösterildi: bir mum, bir paket kibrit ve bir kutu çivi, hepsi bir karton duvarın yanında. Daha sonra, mumun düzgün şekilde yanması ancak masaya veya yere balmumu damlatmaması için mumun duvara nasıl tutturulacağını öğrenmeleri için üç dakika verildi – sadece sağlanan malzemeleri kullanarak. Kabul edilen cevap kutuyu boşaltmak, mumu içine koymak ve ardından kutuyu duvara yapıştırmaktır. Ancak katılımcıların çoğu, kutunun kendisinin yararlı bir materyal olabileceğini düşünmekte başarısız oluyor ve bu da onları bir çözüm için tamamen şaşkına çeviriyor.
Miron-Spektor, paradoksal ifadeleri dikkate almaları istenen katılımcıların, sadece üç “ilginç” ifadeyi not eden bir kontrol grubuna kıyasla, her iki görevde de çok daha iyi performans gösterme eğiliminde olduklarını buldu. Paradoksal düşünürlerin yüzde otuz beşi, mum problemine doğru çözümü buldu, örneğin, kontrol grubunun sadece% 21’ine kıyasla – bu kadar basit bir başlangıçtan sonra büyük bir fark.
Katılımcıların paradoksal ifadeleri doğrudan görevin kendisiyle ilgili olmasa da, çelişkili fikirleri düşünmeleri, düşüncelerini olağan kısıtlamalarından kurtarmış gibi görünüyordu, bu da onların “kutunun dışında” (veya bu konuda daha iyi düşünebildikleri anlamına geliyor) durumda, içinde).
Aynı makalede Miron-Spektor, bunun birçok işte bulunan görünüşte paradoksal hedefleri göz önüne aldığımızda da gerçekleştiğini gösterdi. Maliyetleri en aza indirmenin ve yeniliği en üst düzeye çıkarmanın ikili (ve görünüşe göre karşıt) gereklilikleri üzerine düşünmeleri istenen kişiler, sonradan yalnızca bir amacı veya diğerini düşünenlerden daha yaratıcıydı: bir şekilde, çelişkili talepler düşüncelerini ateşledi.
Paradoks zihniyet
Miron-Spektor ve meslektaşları tarafından 2017’de yayınlanan daha yeni bir çalışma, büyük bir tüketici ürünleri üreticisinin gerçek işyerinde paradoksal bilişin faydalarını inceledi.
Araştırma ekibi, cevabın bir çalışanın yeteneklerine ve tutumlarına bağlı olacağından şüphelendi ve bu nedenle önce “paradoks zihniyetini” ölçmek için bir anket tasarladılar. Katılımcılardan ilk olarak, çelişkileri kucaklamaya istekli olup olmadıklarıyla ilgili aşağıdaki gibi ifadeleri değerlendirmeleri istendi:
Çelişkili bakış açılarını düşündüğümde, bir konuyu daha iyi anlıyorum
Birbiriyle çelişen görevler üzerinde çalışırken rahatım
İki zıtlığın doğru olabileceğini fark ettiğimde kendimi yükselmiş hissediyorum
Katılımcılardan ayrıca işyerinde ne sıklıkla “kaynak kıtlığı” yaşadıklarını (sınırlı bir süre veya finansal kaynaklar altında yüksek performans gösterme ihtiyacı) tanımlamaları istendi. Bu arada amirleri, rol içindeki performanslarını ve yeniliklerini değerlendirmek zorunda kaldı.
Yeterince kesin, çalışma, çalışanın paradoks zihniyetinin taleplerle başa çıkma yetenekleri üzerinde büyük bir etkiye sahip olduğunu buldu. Yüksek puan alan insanlar için, sınırlı kaynaklarla başa çıkma zorluğu enerji verici ve ilham vericiydi ve gerçekte gerilim altında performansları arttı, böylece rolleri dahilindeki sorunlara yeni ve daha iyi çözümler buldular. Paradoks zihniyetine sahip olmayanlar ise tersine parçalanma eğilimindeydiler ve kaynaklar kıt olduğunda performanslarını sürdürmek için mücadele ettiler.
Bu keşifler, bir yöneticinin paradoks zihniyetinin tüm ekibinin yeniliğini etkilediğine dair kanıtlarla birlikte liderler için özellikle önemli olabilir. Paradoksal stratejileri benimseyen şirketler ve kurumlar rakiplerinden daha iyi performans gösterme eğilimindedir.
Toyota Motor Corporation’ın çalışmaları, istikrarı sürdürmek ve aynı zamanda sürekli reformu teşvik etmek gibi ikili hedefler de dahil olmak üzere, kurumsal kültüründe bazı paradoksların yaygın olduğunu ortaya koymuştur. (Eski başkan Hiroshi Okuda’nın dediği gibi, “İşler iyiyken işi yeniden şekillendirin.”) Bu, başkalarının taklit etmeye çalıştığı son derece verimli, yalın bir üretim sistemi ile sonuçlandı. Aynı zamanda sürekli olarak en güvenilir markalardan biri olarak sıralanır ve dünyadaki herhangi bir otomobil üreticisinin en yüksek gelirine sahiptir. Bu arada Apple, tasarım yeniliği ve kalitesiyle tanınıyor, ancak çok azı operasyonlarının aşırı verimliliğinin farkında. Bu birleşik hedefler, Apple’ın yaklaşık 2 trilyon ABD doları piyasa değeriyle dünyanın en değerli şirketi olmasını sağladı.
Yaratıcı kıvılcımlar
Bu bilgiden nasıl faydalanabiliriz? Miron-Spektor’un ilk çalışmasından esinlenen bariz bir adım, karşılaştığınız paradoksları basitçe not almak ve sorunları çözmeye başlamadan önce bunları düşünmeye başlamaktır. Fikirlere saplanıp kalırsanız, Einstein ve Bohr gibi bilim adamlarına ilham veren paradokslara daha fazla bakabilirsiniz. Yunan felsefesi, yaratıcılığınızın akışını sağlayabilecek paradoksal fikirlerle de doludur.
Kendi işiniz zaten paradoksal bilişe ilham verebilecek birçok çelişkili hedef içeriyor olabilir. Geçmişte, birini diğeri için feda etmeniz gerektiğini varsaymış olabilirsiniz – ancak paradoks zihniyetini geliştirmek istiyorsanız, ikisini aynı anda takip etme yollarını düşünmek için biraz daha fazla zaman harcayabilirsiniz. Potansiyel çatışmaları kaçınılması gereken bir şey olarak görmek yerine, rekabet eden talepleri bir büyüme fırsatı ve bir motivasyon kaynağı olarak görmeye başlayabilirsiniz. (Ve eğer herhangi bir dış baskı yoksa, kendinizinkini yaratabilirsiniz – örneğin, sadece paradoksal düşünme alıştırması için olsa, belirli bir görevdeki performansınızın verimliliğini ve doğruluğunu nasıl artırabileceğinizi sorabilirsiniz.) acil bir çözüm olamaz, ancak bu sorunları uzlaştırma olasılığı hakkında düşünme eylemi, başka yerlerde daha büyük yenilikler için zihninizi yağlayabilir.
Rekabet halindeki talepleri kasıtlı olarak benimseme beklentisi kulağa zor gelebilir, ancak Çinli araştırmacılar son zamanlarda bu zihniyete sahip kişilerin de rollerinden daha fazla tatmin aldıklarını gösterdiler. Görünüşe göre, doğru zihniyete sahip olmanız koşuluyla, iki karşıt hedefi uzlaştırmaktan zevk alıyor.
İş yerinde daha çok eğlenirken yenilik ve başarınızı artırmak mı? Kesinlikle benimsenmeye değer bir paradoks var.
